01. 如何去衡量领导力？看痛苦指数，也就是每创造一百万元的价值所需要让自己和他人付出的痛苦量。
02. 领导力是可以标准化的。东方人依赖的是个别“能人”的实力，能人的力量在团队中举足轻重。而西方人则注重 领导力的标准化，认为只要按照标准操作，一切任务都可以完成。
我们公司就是东方民营企业的典型案例，老板和人力每天嚷嚷着要招“好人”，要花大钱招好人，招操盘手…依赖的是个别能人的力量，这样就会出现两个问题：
① 能人举足轻重，位于中枢。但 能人干了一段时间后，可能觉得不适合或其他原因，走了怎么办？可能我们会说没关系啊，我们可以让中层员工、基层员工跟他学习，成为新的能人就好了。
同样地问题：掌握了资源和管理的新晋升的人，不会走嘛？还是带着资源和核心技术走的哦…
② 能人光芒太强、话语权也强，导致基层员工没有参与感，每次决策时都觉得这是高层的事情，我的想法并不重要，也无心参与。
03. 我们把以上情况叫做“人才流失”，重要的人才流失很有可能会在短时间或长时间地丧失一个区域或一个板块。
这是企业培养管理人才的宿命吗？
04. 很多跨国公司号称“中国企业高管的摇篮”，像IBM，宝洁、强生等大型跨国公司…人才流失的情况可能比我国本土还要严重，但我们很少会听说宝洁公司因为一个大区的离职，这块区域市场就被“雕牌”、“立白”等中国企业给占领了的事情。乔布斯有几年离开了苹果公司，苹果公司也没有因此垮掉。
这些企业随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺，让企业在短时间内恢复运营。
我还拿我们公司举例: 因为某区域经理离职，我们直接就丧失了某个区域，想要重组就很艰难，几乎相当于重新开始。这也是国内很多民营企业的现状。
05. 领导力的标准化！我们公司在发展的前期，是碰到问题以后才归纳总结出流程的，导致管理者和员工都很累，因为花费了大量的时间和沟通成本。比如，我们在做很多工作的时候是没有标准的，碰到问题应该找哪个部门谁解决，有没有规则或者流程，有没有工具…很多时候发现 没有，都是临场发挥，到处询问。
但在一些西方企业中，对于种种场景，都有一整套规则，管理者只需要套用就可以了。企业出现了问题，就一定有解决的办法，这是处理机制，也是工具。
06. 我们不过分强调个别人的能力，我们需要对公司机制和游戏规则负责。而不是一只层层的向上汇报，对上司负责，还要迎合上级的喜好和性格，会出现很多效率损失。
这个时候我们可能会有疑问，规则是死的但人是活的，我们要根据市场情况不断变通，不是吗？
07. 公司需要根据具体市场变通，但不是根据个别情况变通。这也就是为什么公司同时有管理者和员工。我们把一个公司或一个部门比喻成一艘船，管理者就是船长，他需要做的是制订大的战略和框架，是把握方向、避免触礁。
并不是去划船！管理者有个非常常见的失误就是与员工做同样的事情，没有方向，没有培养相关人才，团队就会混乱。